關(guān)于企業(yè)管理，柳傳志有一個(gè)著名的九字真經(jīng)——搭班子、定戰(zhàn)略、帶隊(duì)伍。但“搭班子”為什么要排在“定戰(zhàn)略”之前呢？對此，我一直疑惑不解，頗不以為然。

無論在中外管理學(xué)著作中，還是按常理分析，“定戰(zhàn)略”似乎應(yīng)該擺在“搭班子”之前，因?yàn)閼?yīng)該先確定戰(zhàn)略目標(biāo)，然后才尋找合適的人去實(shí)施。但隨著這幾年在做企業(yè)時(shí)的摸爬滾打，才慢慢有所感悟，原來的想法真是書生之見。成功的企業(yè)不可能象理論推導(dǎo)公式一樣推導(dǎo)出來，不是有了資本，有了好的戰(zhàn)略，就必然能夠找到合適的人來實(shí)施這個(gè)戰(zhàn)略，往往最難得的是合適的人才。聯(lián)想后來分拆為新聯(lián)想和神州數(shù)碼，更是典型的因人（楊元慶、郭為）設(shè)事了，后來讀到《韋爾奇自傳》，他對此也表達(dá)了相同的看法，他說：“讓合適的人先上車?！?/span>

“搭班子”在“定戰(zhàn)略”之前，就是說要先有一批志同道合、能力相當(dāng)?shù)娜?，才能根?jù)這些人的優(yōu)勢、特點(diǎn)，制定出相應(yīng)的戰(zhàn)略，企業(yè)的戰(zhàn)略，就是基于辦企業(yè)的人而制定的。離開人，戰(zhàn)略只能是紙上談兵而已。每個(gè)成功的企業(yè)，必然會注入創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的文化基因。

至今，中國房地產(chǎn)服務(wù)行業(yè)已走過了近二十年的歷程，但大多數(shù)公司還處在小作坊階段，企業(yè)規(guī)模偏小，從業(yè)人員素質(zhì)偏低，只能提供簡單初級的服務(wù)，行業(yè)社會地位不高，這與中國房地產(chǎn)業(yè)的蓬勃發(fā)展大相徑庭，究其原因，應(yīng)該說大多數(shù)企業(yè)都不缺宏圖偉略，缺的是“搭班子”，就是企業(yè)沒有形成核心管理團(tuán)隊(duì)。本土相關(guān)企業(yè)中，“世聯(lián)”之所以能脫穎而出，據(jù)我看來，很大程度就是因?yàn)槠湓诔鮿?chuàng)時(shí)期就有一個(gè)志同道合、綜合素質(zhì)較高、見識相當(dāng)?shù)墓芾韴F(tuán)隊(duì)。

國外的基金公司與風(fēng)險(xiǎn)投資公司，在判斷一個(gè)公司價(jià)值，決定是否投資時(shí)，除了考慮公司戰(zhàn)略、品牌、行業(yè)、市場等因素外，非?？粗氐氖瞧浜诵墓芾韴F(tuán)隊(duì)。他們將賭注押在管理團(tuán)隊(duì)上，這難道不值得我們借鑒嗎？

回顧國策成立至今的歷程，其間經(jīng)歷了二個(gè)發(fā)展階段。第一階段靠創(chuàng)始人階段，這時(shí)候公司即創(chuàng)始人，創(chuàng)始人即公司，核心競爭力主要是創(chuàng)始人；第二階段靠員工階段，此階段公司吸引了一批行業(yè)優(yōu)秀的專業(yè)人才和營銷人才，靠的是員工的個(gè)人能力和自覺性，公司能力即是個(gè)體能力簡單相加，靠這種發(fā)展模式已明顯到了瓶頸，不可能將國策帶得更遠(yuǎn)。

目前，國策公司正向第三階段過渡、轉(zhuǎn)型，這種轉(zhuǎn)型其實(shí)從一年多以前就開始了，進(jìn)展非常艱難，但成效正慢慢顯現(xiàn)。第三階段的目標(biāo)是打造組織競爭力，鑄造國策價(jià)值，實(shí)現(xiàn)從靠個(gè)人贏利向靠企業(yè)本體贏利改變。如何才能實(shí)現(xiàn)這種轉(zhuǎn)型？我認(rèn)為，靠的是管理，靠的是整合，員工個(gè)人能力已不足已令公司改變，成功的管理比能干的人更重要，管理價(jià)值大于個(gè)人價(jià)值。著名的管理學(xué)家德魯克說：“管理是一個(gè)企業(yè)自我生命的發(fā)展機(jī)制”，要形成這套發(fā)展機(jī)制，就要搭好班子，形成核心管理團(tuán)隊(duì)，也只有這樣，建立人才培養(yǎng)機(jī)制，才能培養(yǎng)出專業(yè)人才和營銷人才，才能形成人才輩出的局面。國策對管理人才的需求從來沒有像今天這樣迫切過。真可謂“千軍易得，一將難求”。

我堅(jiān)信，只要搭建好企業(yè)的核心管理團(tuán)隊(duì)，很多困擾企業(yè)發(fā)展的問題就會迎刃而解，國策一定能走得更高更遠(yuǎn)。