【摘要】本文從房地產(chǎn)估價機構(gòu)跨區(qū)發(fā)展的必然性出發(fā)，對其跨區(qū)發(fā)展過程中的難點和應(yīng)對方式展開了討論。本文先闡述了房地產(chǎn)估價機構(gòu)跨區(qū)發(fā)展的必然性，然后從戰(zhàn)略發(fā)展、管理模式、產(chǎn)品研發(fā)三個主要方面進行了難點的總結(jié)和解決方法的探討。

【關(guān)鍵詞】估價機構(gòu)；跨區(qū)發(fā)展；難點應(yīng)對

1 房地產(chǎn)估價機構(gòu)跨區(qū)發(fā)展的必然性

1.1 行業(yè)發(fā)展的必然趨勢

中國經(jīng)濟持續(xù)增長已有三十多年，這在世界經(jīng)濟發(fā)展史上都可以稱為一個奇跡。在此期間，我國房地產(chǎn)的開發(fā)投資額、商品房銷售額也呈持續(xù)上升趨勢。曾有數(shù)據(jù)分析表明，在中國大中型城市中以GDP衡量的經(jīng)濟總量與商品房銷售額之間呈現(xiàn)出高度的正相關(guān)性特征，相關(guān)系數(shù)高達92%。由此可見，房地產(chǎn)業(yè)作為國民經(jīng)濟的重要組成部分，與中國經(jīng)濟的關(guān)系密切，在整個國民經(jīng)濟體系中都具有十分重要的地位和作用。

隨著中國經(jīng)濟的發(fā)展，國外對中國的直接投資也在持續(xù)增長，伴隨外接而來的還有房地產(chǎn)咨詢業(yè)的“五大行”在中國的戰(zhàn)略布局。世邦魏理仕是首家進入中國的綜合性地產(chǎn)咨詢國際公司，其1986年就開始在北京開展業(yè)務(wù)。而我國在1994年才以法律形式確立了房地產(chǎn)估價的法律地位，隨后二十余年中，國內(nèi)估價機構(gòu)不斷學(xué)習(xí)、融合，也迎來了蓬勃的發(fā)展。在行業(yè)規(guī)模不斷擴大、競爭愈發(fā)激烈、所處的行業(yè)環(huán)境也發(fā)生了根本性變化的情況下，國內(nèi)的估價機構(gòu)必然也會走上跨地區(qū)乃至跨國發(fā)展的道路上去。

無論任何企業(yè)，跨地區(qū)（境）經(jīng)營都是作為一個現(xiàn)代企業(yè)的重要戰(zhàn)略選擇。在經(jīng)濟一體化、信息技術(shù)高速發(fā)展背景下, 估價機構(gòu)跨地區(qū)發(fā)展理應(yīng)成為不可阻擋的歷史潮流。

1.2 利潤最大化需求

市場規(guī)模是影響利潤的重要因素，其有一定正相關(guān)性。隨著估價機構(gòu)在同一區(qū)域內(nèi)的市場份額、機構(gòu)員工數(shù)量越來越趨于穩(wěn)定之后，利潤就會越來越少。從投資角度來講，沒有增值即等于貶值。我們的管理體系、技術(shù)體系、財務(wù)體系、業(yè)務(wù)體系等基本成型，然而單位利潤益卻沒有上升，在此情況下應(yīng)當(dāng)會引入“規(guī)模經(jīng)濟”的概念。企業(yè)規(guī)模經(jīng)濟是指企業(yè)因規(guī)模擴大而減少了生產(chǎn)或經(jīng)銷的單位成本時而導(dǎo)致的經(jīng)濟，即隨著企業(yè)生產(chǎn)規(guī)模的擴大，產(chǎn)品單位成本降低，收益增加。

如上所述，企業(yè)規(guī)模經(jīng)濟形成的原因主要就是企業(yè)規(guī)模的放大使企業(yè)的經(jīng)營具有更大的靈活性、盈利性，可以大量減少宣傳費用，有利于發(fā)揮現(xiàn)在商標(biāo)和企業(yè)商譽的潛在價值等。

估價機構(gòu)也是一種知識密集型產(chǎn)業(yè)，這類產(chǎn)業(yè)一般都有很高的規(guī)模經(jīng)濟要求和技術(shù)素質(zhì)要求。估價機構(gòu)最大的投入在于對具有豐富經(jīng)驗的估價師以及后繼技術(shù)團隊培養(yǎng)的費用支出，只有大規(guī)模產(chǎn)出才能降低成本；只有大規(guī)模投入才能保持產(chǎn)品在技術(shù)上的競爭力。

因此，為了追求更大的利潤，必然會追求和實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟。

1.3 規(guī)避區(qū)域競爭風(fēng)險

市場規(guī)模是由城市的發(fā)展決定，在有限的區(qū)域內(nèi)無法創(chuàng)造出無限的體量，這必然會使得該區(qū)域內(nèi)的競爭越來越激烈。其競爭包括業(yè)務(wù)競爭、技術(shù)競爭等多方面，在該環(huán)境下不斷提升自己內(nèi)部實力固然是一個方面，但隨著大浪淘沙之后，所剩下的對手均已形成了自己獨特的風(fēng)格，并取得了一席之地。由此，估價機構(gòu)想要更進一步已經(jīng)有了很大阻力。

從2014年全國一級資質(zhì)業(yè)績來看，土地使用權(quán)出讓評估總價值第一名深圳國策，房地產(chǎn)抵押評估總價值第一名北京仁達，房地產(chǎn)司法鑒定評估總價值上海百盛，不難看出不同類型的評估并不是一家獨大。

1.4 實現(xiàn)品牌價值

品牌價值是無形的，它不應(yīng)該受限于某個范圍之內(nèi)。無論是什么類型的行業(yè)，當(dāng)企業(yè)自身發(fā)展到一定程度的時候，均會考慮脫離當(dāng)前區(qū)域的束縛，樹立更大的品牌價值，加大戰(zhàn)略發(fā)展步伐。由于估價行業(yè)本身與金融行業(yè)高度相關(guān)，因此估價行業(yè)同樣需要較高的風(fēng)險管理意識。由此估價機構(gòu)的信譽和品牌常常成為核心競爭的重要因素，這對于具有一級資質(zhì)的估價機構(gòu)來說，擴大品牌影響力尤為重要。

1.5 小結(jié)

綜上所述，在房地產(chǎn)估價機構(gòu)跨區(qū)發(fā)展具有必然性的前提下，我們來討論其發(fā)展過程中的難點與應(yīng)對措施。

2 跨區(qū)之戰(zhàn)略發(fā)展探討

企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略是對企業(yè)各種戰(zhàn)略的統(tǒng)稱。在中國，戰(zhàn)略一詞歷史久遠，“戰(zhàn)”指戰(zhàn)爭，“略”指韜略。春秋時期孫武的《孫子兵法》被認為是中國最早對戰(zhàn)略進行全局籌劃的著作。由于發(fā)展戰(zhàn)略是一個比較復(fù)雜的概念，筆者在此處僅作通常所述的擴張方式、布局模式方面問題的一個探討。

2.1 擴張方式的選擇問題

在估價機構(gòu)向外地擴張的時候，首先考慮的是其擴張的方式。按照常見的方式可分外：全資分公司、授權(quán)掛牌公司、辦事處、聯(lián)盟合作、控股等方式。在決策層考慮選擇何種方式的時候，要考慮自身的資金、品牌效應(yīng)、戰(zhàn)略規(guī)劃等因素，在不同的發(fā)展階段或可選擇不同的方式。

擴張方式的選擇算不上難點，只需要決策者能清晰的看清現(xiàn)階段公司的優(yōu)缺點，明確自己未來戰(zhàn)略發(fā)展方向即可。我們可以設(shè)定這幾種方式的判斷維度，然后賦予一定的分值取最后的合計分數(shù)來對判斷作一些參考。

分值條件：總分10分（按扣分進行）

判斷維度：資金需求0.5分、管理復(fù)雜度0.5分、拓展速度1分、責(zé)任風(fēng)險2分、品牌影響2分、利潤2分、成長趨勢2分。

資金需求—自身的資金多少，還不足以影響決策者對決定的執(zhí)行。因為資金的來源可以有其他渠道（需求越小扣分越少）；

管理復(fù)雜度—對于現(xiàn)代公司的管理，多種模式、多種工具。合理利用管理模式和管理工具，最重要的還是來源于管理者的能力。（復(fù)雜越小扣分越少）；

拓展速度—拓展的速度決定公司對市場的占領(lǐng)速度，這是決策者較為關(guān)心的事情，但不是影響公司發(fā)展的重要因素（拓展越快扣分越少）；

責(zé)任風(fēng)險—承擔(dān)的責(zé)任風(fēng)險直接影響公司的發(fā)展（風(fēng)險越小扣分越少）；

品牌影響—品牌的影響力也是影響公司發(fā)展的重要因素（影響越大扣分越少）；

利潤—經(jīng)營即為了創(chuàng)造利潤價值（利潤越大扣分越少）；

成長趨勢—毋庸置疑，這種方式是否能為公司帶來持續(xù)的良性發(fā)展是決策者重點考慮的（趨勢越大扣分越少）。

以上數(shù)據(jù)并不代表唯一，因為上表只是一個簡易的幫助思考的工具。每個維度均有可能附加影響因素，導(dǎo)致每位決策者在面對不同維度的取舍上不同，那么最終結(jié)果就必然不同。

2.2 跨區(qū)之區(qū)域布局探討

估價機構(gòu)跨區(qū)域布局，是繼拓展方式之后又一重要思考。這涉及到?jīng)Q策者接下來的投入力度、營銷手段、利潤獲取等多個方面。在選擇布局區(qū)域時，面臨兩個問題：其一是究竟選擇哪個區(qū)域；其二采取哪種布局發(fā)展模式。

2.2.1 區(qū)域選擇

區(qū)域選擇需要一個綜合性的考量，它涉及到對該區(qū)域的城市規(guī)模、開放程度、經(jīng)濟水平、競爭強度等等多方面的調(diào)查分析判斷。如競爭對手眾多，但對自身實力分析之后，在該城市還有很大潛力的情況之下，依然還是有在此布局的可能性。

對于區(qū)域選擇，我們可以采取SWOT模型來輔助決策者做出判斷，SWOT模型是對企業(yè)內(nèi)外部條件各方面內(nèi)容進行綜合和概括，進而分析組織的優(yōu)劣勢、面臨的機會和風(fēng)險的一種方法。優(yōu)劣勢分析主要是著眼于企業(yè)自身的實力及其與競爭對手的比較，而機會和風(fēng)險分析將注意力放在外部環(huán)境的變化及對企業(yè)的可能影響上。在分析時，應(yīng)把所有的內(nèi)部因素（即優(yōu)劣勢）集中在一起，然后用外部的力量來對這些因素進行評估。

以深圳國策評估布局分公司為例，作一個簡單的分析：

在做出區(qū)域選擇之前，本身的優(yōu)勢、劣勢已經(jīng)很清晰。因此，只需要在對該區(qū)域做出機會判斷和風(fēng)險判斷后，做好SWOT分析經(jīng)過決策者的綜合考慮，對區(qū)域選擇就會有一個清晰的認識。

2.2.2 布局模式思考

布局可簡單概括為：據(jù)點型、區(qū)域型、棋盤型。具體如下：

2.2.2.1 據(jù)點型

著重一個城市或省份，穩(wěn)步發(fā)展，做深做透。有“占領(lǐng)一個穩(wěn)固一個的”意思。因其布局的集聚性，從而具有明顯的管理優(yōu)勢，有利于當(dāng)?shù)厥袌龅拈_拓和維持。但據(jù)點型發(fā)展速度較慢，品牌效應(yīng)不明顯。

2.2.2.2 區(qū)域型

以某一區(qū)域作為目標(biāo)市場進行縱向和深度開發(fā)。不在局限于某一個城市或省份，而是將業(yè)務(wù)拓展至相鄰的省份，從而可以很好地獲取外部資源，并與外界溝通交流。

2.2.2.3 棋盤型

顧名思義，即在全國范圍內(nèi)布點。這種做法有利于迅速打開影響力，抗虧損風(fēng)險能力較大，頗有“東邊不亮西邊亮”的意思。但全國性的布局對機構(gòu)的組織管控能力有極大的挑戰(zhàn)，而且對自身資金要求較高。

布局模式的選擇不是唯一的，同樣取決于機構(gòu)內(nèi)部因素和外部因素的影響。且在不同的發(fā)展階段，也會改變布局模式。

以深圳國策為例，初期對深圳及其周邊進行布局發(fā)展。而在發(fā)展中期，采用大區(qū)概念進行了華南、華北、華東、西南布局模式，占領(lǐng)四大直轄市。因此，當(dāng)部分決策者在思考向外發(fā)展的布局模式的時候，更多的是考慮該市場是否有進入的必要。當(dāng)你站穩(wěn)該市場之后再來匹配接下來的規(guī)劃或更恰當(dāng)。

3 跨區(qū)之管理模式探討

管理模式的選擇是以提高機構(gòu)整體競爭力為目標(biāo)的。估價機構(gòu)跨區(qū)域發(fā)展需要解決好總公司與分支機構(gòu)之間的各種關(guān)系，選擇合理的管理模式能夠明確管理的幅度以及管理的層次。影響管理模式選擇的主要因素有機構(gòu)外部環(huán)境、內(nèi)部資源條件、業(yè)務(wù)分析及管理者的偏好，也就是其戰(zhàn)略發(fā)展方式?jīng)Q定。

3.1 跨區(qū)估價機構(gòu)管理難點所在

3.1.1 管理層面

從管理模式上來說，無論是等級模式、人際關(guān)系模式、系統(tǒng)模式和現(xiàn)代人本主義管理模式，其最終都是由“人”來根據(jù)實際發(fā)展?fàn)顩r決定。我們從以下方面來看管理過程中，管理層面會出現(xiàn)的問題：

3.1.1.1 估價風(fēng)險管理

眾所周知，直營方式下各分公司沒有獨立的法人，使用的是總公司的資質(zhì)、營銷的是總公司品牌。如果在某一分公司經(jīng)營過程中，發(fā)生估價風(fēng)險，牽一發(fā)而動全身，整個公司風(fēng)險共擔(dān)，損失不可估量。

3.1.1.2 管理過程風(fēng)險

過于集權(quán)的直營模式無法做到對每家分公司的管理面面俱到，不利于具體經(jīng)營問題的發(fā)現(xiàn)，從而在發(fā)展上遭遇瓶頸。

又或者大部分在管控過程中走向兩大極端，一是過份放權(quán)而導(dǎo)致的“總部空心化”；二是由于過分集權(quán)而形成的“區(qū)域性僵化”；其中也不乏在“分而后集、集而后分”中搖擺不定帶來的管理混亂。前者是由于總部職能部門無論從專業(yè)上、還是管理能力上都不足以支持龐大的分公司運作，從而使得區(qū)域公司各自為政致使“政令不通”；后者則由于管理模式的慣性，總部、尤其是老板管理習(xí)慣上的特點，使得分公司成為被動的執(zhí)行者，全無自主權(quán)，從大到小的決策均由總部決定，大大影響了運作效率。

3.1.2 職能層面

3.1.2.1 制度、標(biāo)準(zhǔn)的差異化

由于不同區(qū)域的經(jīng)濟水平、政策法規(guī)、市場規(guī)范的不同，會導(dǎo)致分支機構(gòu)在制度、標(biāo)準(zhǔn)性上有不同的差異，這就會使總公司的功能中心在管理方面增大復(fù)雜程度。

3.1.2.2 人力資源管理

跨區(qū)域發(fā)展的地理位置特殊性，注定對每個層級的員工無法做到“知人”善任。怎么保證每個進入公司的員工都與公司的發(fā)展相契合？

3.2 管理模式探討

一般而言，對于分公司的管理有兩種較為典型的管理模式。一是分權(quán)型管理模式，二是職能式集權(quán)型管理模式。但這種模式不是一層不變的，在機構(gòu)的發(fā)展過程中，管理者會針對不同的階段采取不同的管理方法。針對上述出現(xiàn)的管理難點，筆者認為可著重關(guān)注如下層面：

3.2.1 核心領(lǐng)導(dǎo)層的建立

核心領(lǐng)導(dǎo)層的建立，不是為了純粹的集權(quán)化管理，首要集團領(lǐng)導(dǎo)人的管控觀念將工作重心從業(yè)務(wù)決策轉(zhuǎn)為機構(gòu)重大決策及外部資源協(xié)調(diào)上來，做到“定規(guī)矩、選干部、養(yǎng)文化、爭資源”。

在估價機構(gòu)集權(quán)化管理過程中，核心工作是根據(jù)機構(gòu)戰(zhàn)略模式、管理資源、領(lǐng)導(dǎo)人風(fēng)格、業(yè)務(wù)發(fā)展節(jié)奏的基礎(chǔ)上決定管理模式，建立統(tǒng)分有序、責(zé)權(quán)匹配的管控體系。重點在于 “授權(quán)—監(jiān)控”、“集權(quán)—協(xié)調(diào)”相匹配。

3.2.2 總部功能中心明確

當(dāng)分支機構(gòu)過多，總部的管理壓力隨之增大。隨著機構(gòu)IT信息技術(shù)的發(fā)展，利用現(xiàn)代信息技術(shù)與先進的管理理念相融合，無疑會提升更大的效率，流程可追溯、責(zé)任更明確。以筆者所在的公司為例，以信息技術(shù)為基礎(chǔ)，建立了五大功能中心：運營管理中心、技術(shù)支持中心、財務(wù)管理中心、營銷管理中心、信息管理中心。

總部功能中心應(yīng)具有明確的以下職能：戰(zhàn)略制定與實施、標(biāo)準(zhǔn)制定與指導(dǎo)、公關(guān)關(guān)系協(xié)調(diào)管理、資源統(tǒng)籌與分配、運營與績效管理。

對此，無論從估價風(fēng)險的控制上來說，還是從管理職責(zé)的明確性上來說，都做到了很好的強化。

3.2.3 大區(qū)管理模式

大區(qū)管理模式，可以作為戰(zhàn)略布局的一種方式，也可作為發(fā)展階段對總部功能中心職能的復(fù)制，有利于減輕總部管理壓力，對范圍內(nèi)發(fā)生的一切狀況可控。

大區(qū)管理架構(gòu)設(shè)計的目的，是為加快區(qū)域發(fā)展，實現(xiàn)在區(qū)域內(nèi)總部業(yè)務(wù)與行政功能簡化復(fù)制，通過打造區(qū)域體系而實現(xiàn)區(qū)域市場拓展目標(biāo)。

3.2.4 信息化系統(tǒng)導(dǎo)入

為控制經(jīng)營風(fēng)險，必定需要采用先進的信息系統(tǒng)為工具。國策所有的經(jīng)營活動均依賴于信息系統(tǒng)管控，如業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)，規(guī)定所有的報告均上線制作，確保定價、寫作、審定、蓋章每個流程管控到位，同進做好各類數(shù)據(jù)統(tǒng)計、分析、申報;自動估價系統(tǒng)，做到全國各地數(shù)據(jù)查詢、個貸報告制作、批量復(fù)核等;OA系統(tǒng)解決全國同步的行政人力資源等管理。信息系統(tǒng)的廣泛運用，確保公司標(biāo)準(zhǔn)化規(guī)模化運作，確保品牌傳播的快速一致性。

4 跨區(qū)域產(chǎn)品研發(fā)過程中的問題

跨區(qū)域估價機構(gòu)的產(chǎn)品研發(fā)會面臨兩個問題，一是可被復(fù)制性，二是區(qū)域針對性研究。對于可被復(fù)制性而言，從眾所周知的“五大行”的業(yè)務(wù)范圍不難看出，估價機構(gòu)通常都會涉及代理、評估、咨詢、研究等范圍。因為這些都是建立在技術(shù)體系之上，當(dāng)出現(xiàn)新產(chǎn)品的時候，只要未脫離估價機構(gòu)業(yè)務(wù)體系之外，很容易就被復(fù)制，無法做到真正的差異化?；诖耍趺幢苊獗粡?fù)制？

其二，不同區(qū)域的經(jīng)濟環(huán)境產(chǎn)生不同的服務(wù)產(chǎn)品，正如有句成語叫做“量體裁衣”。區(qū)域經(jīng)濟學(xué)是由經(jīng)濟地理學(xué)逐步演化而來的，從某種意義上看，產(chǎn)品開發(fā)的研究是建立在區(qū)域經(jīng)濟學(xué)的基礎(chǔ)上。雖然跨區(qū)分支機構(gòu)還是會進行常規(guī)業(yè)務(wù)的開展，但基于市場競爭下，機構(gòu)就必須針對市場需求，不斷研發(fā)新產(chǎn)品才能獲取更大的利潤。那么新產(chǎn)品的研發(fā)，是基于對當(dāng)前市場深入了解、客戶需求的深入挖掘之上的。那么，如何發(fā)現(xiàn)新需求？

4.1 產(chǎn)品可復(fù)制性應(yīng)對

對于產(chǎn)品的競爭力問題，常有波士頓矩陣和GE矩陣分析法。但對于估價這個特殊行業(yè)而言，產(chǎn)品競爭力的核心還是在技術(shù)支持上。以上所言，無法規(guī)避可被復(fù)制性，但對于服務(wù)效率、結(jié)果質(zhì)量上卻會因為技術(shù)支持不同，導(dǎo)致結(jié)果不同。

所以，解決產(chǎn)品差異化競爭應(yīng)轉(zhuǎn)移到解決技術(shù)實力競爭、服務(wù)質(zhì)量競爭上。如何提高技術(shù)實力、服務(wù)質(zhì)量，這對于每個機構(gòu)來說都有自己的解決辦法，這理應(yīng)是一個常態(tài)化的工作，在此不作探討。

4.2 新需求的發(fā)現(xiàn)

閉門造車是出不了新產(chǎn)品的，對于新需求的發(fā)現(xiàn)主要來源于兩個方面：

4.2.1 一線人員在與客戶接觸過程中對需求的深入挖掘

一線人員是直接接觸市場最多的群體，也是更容易發(fā)現(xiàn)新需求的群體，所以對于一線人員在發(fā)現(xiàn)需求的能力上要重點培養(yǎng)。專業(yè)水平提升至關(guān)重要，培訓(xùn)需要形成常態(tài)，教會其使用分析工具。筆者在前面多次提到一些分析工具，唯有善于使用工具，才能快捷有效的得到較為準(zhǔn)確的結(jié)果。

4.2.2 管理者對整個行業(yè)發(fā)展、本地市場分析深度、國外先進理念的了解總結(jié)

管理者提出的需求更多的會是一種趨勢性的產(chǎn)品類型，一線人員的需求個別性比較大。一線人員是客戶要什么，我們做什么。而管理者的需求產(chǎn)品是根據(jù)發(fā)展趨勢，建議客戶、推介給客戶。

5 總結(jié)

在估價機構(gòu)跨區(qū)發(fā)展過程中，還會面臨人文環(huán)境、消費觀念、地方政策等問題。但無論面對什么問題，跨區(qū)發(fā)展的根本就是立足當(dāng)?shù)匚幕?，融合自身理念，尋求發(fā)展機會。

參考文獻

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